커뮤니티2
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속초11.6
북춘천7.9
철원7.1동두천10.5파주7.9대관령7.2춘천8.9백령도11.9북강릉12.8강릉14.0동해14.4서울13.8인천10.5원주11.1울릉도13.4
수원11.7영월11.1충주11.1서산12.8울진14.7청주13.3대전12.0추풍령11.7안동9.9상주10.9포항13.4
군산14.0대구12.1전주15.0울산15.6창원15.2광주15.5부산16.4통영16.0목포11.5여수14.3흑산도10.6완도14.8고창12.5순천11.9홍성10.6서청주(예)11.4
제주15.6고산15.7성산16.1서귀포17.5진주13.6강화10.1양평9.2이천11.0인제7.0홍천7.1태백9.2정선군7.8제천10.4보은11.3천안11.3보령12.7부여13.5금산11.8세종13.0부안14.3임실14.4정읍13.9남원13.6장수12.9고창군14.7영광군15.8김해시17.1순창군12.9북창원16.5양산시18.1보성군15.6강진군14.6장흥15.4해남15.6고흥13.8의령군함양군8.3광양시15.0진도군14.1봉화8.9영주11.2문경12.8청송군8.3영덕12.4의성10.0구미12.2영천12.2경주시13.2거창7.5합천11.4밀양13.2산청7.5거제15.6남해13.5북부산17.2 - 2023.03.22(수)
직원관리직원관리에 대한 정보를 전합니다.
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MZ 세대는 선배의 대우를 보고 자란다
얼마 전 대학생들이 꼽은 가장 일하고 싶은 기업에 선정된 한 기업의 직원들이 조직문화와 업무로 인한 스트레스를 호소하거나 극단적 선택을 하는 사례가 나왔다. 직원들이 조직문화에 불만을 호소하는 글들이 온라인상에 퍼져 누리꾼에게 뭇매를 맞기도 했다. 외부가 아는 인식과 실재문화가 불일치 하면서 이런일들이 발생한 것이다.어쩌면 자유롭고 자율적인 조직은 홈페이지나 광고에 적혀있을 법한 이야기일지도 모른다. 그렇다면 MZ 세대가 원하는 조직문화란 어떤 것일까?먼저 조직이란, 가족처럼 자연발생적인 집단이 아니고 성격, 삶의 방식, 나이 등이 제각각인 사람들이 한 목적을 이루기 위해 모인 집단이다. 이러한 집단이 좋은 조직문화를 만들기 위해서는 목적을 명확히 해야 한다.우리는 누가 시키지 않아도 지하철을 타기 전에 차례대로 줄을 서고, 노약자에게 내 자리를 양보한다. 법으로 이렇게 정한 것도 아닌데, 어울려 살기 위해 사람들은 알고 그렇게 따른다. 이런 행동 양식이 문화로 자리 잡는 것이다.‘평등한 기업’이라며 광고하는 회사건물에 갔을 때, 막상 주차장에 임원 전용자리가 있다면 평등하지 않다고 볼 수 있다. 또 엘리베이터 같은 데서 사람들이 자유롭게 대화하는지 밝은 분위기인지 아니면 조용히 있는지등 사소한 장면에서도 조직문화가 드러나게 된다.내가 일하는 곳의 조직문화는 어떤 모습일까? 한번 떠올려보자. 가장 최근에 했던 회의장면을 떠올려도 좋다. 누가 어디에 앉아 있었는지, 정리는 누가 했는지, 누가 의견을 말하고 누가 듣고만 있었는지, 최종결정은 누가 했는지 등 평소 생각지 못했던 부분에서도 우리의 문화를 발견할 수 있을 것이다.예전에 한 병원에서 신입이 수습기간 중, 경영자가 부장님께 대하는 태도를 보고 바로 퇴사했던 사례가 있다. 이는 무엇을 말하는 것일까? 이제는 그저 급여가 많고, 복지혜택이 많다는 이유만으로 병원을 선택하지 않는다. 명확한 목표가 있고, 그 목표를 향해 전 직원이 함께 나아가는지, 오래 일한 경력자 선배가 어떤 대우를 받는지를 본다. 이를 통해 나 또한 이곳에서 꿈을 펼칠 수 있는지, 선배의 모습을 통해 내 미래의 모습을 투영하는 것이다.창의성 연구의 대가로 불리는 테레사 에머빌의 ‘전진의 법칙(the progress principle)’에 따르면 직장인들은 일에 필요한 도움이 되었거나 피드백을 받았을 때, 그날 업무에서 성장했다고 느꼈을 때 행복하다고 생각한다.오래 일할수록 그저 월급만 많이 받는 것이 아닌, 경영자가 의논할 수 있고 공존할 수 있는 존재로 존경받는 모습을 본다면, 신입직원들 또한 그곳에서의 꿈을 키우며 성장 할 수 있지 않을까 생각해본다.좋은 조직문화란 결국, 같은 방향을 함께 바라볼 때 형성되는 것이다. 좋은 사람들을 잃지 않고 오래 일할 수 있는 환경을 만들어준다면 좋은 조직문화는 자연스럽게 구축될 것이다.
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워크플랫폼 이용한 진료실 소통
“말하려는데 직원이 떠나 버렸어요…”,“아직도 말로 하고 있으세요? 요즘 친구들은 일대일로 이야기하면 기분 나쁜 잔소리라고 하고 어떤 업무 지시를 할 경우 이유가 설명이 안 되면 못한다고 합니다. 그럼 우리 전달체계를 조금 바꾸는 것이 어떨까요?”병원에서 많이 듣는 원장님들과 중간 관리자의 하소연일 것이다.우린 진료실에서 진료하다가 가끔 문제 있는 것들을 바로 지적하거나 수정을 요구한다. 하지만 진행 상황이 어떻게 되었는지, 다른 직원들에게 전달은 되었는지, 확인이 안 돼 모든 상황을 계속 추적하고 직원들에게 물어볼 수 밖에 없다.요즘 조직 문화의 트렌드는 구성원들 간의 업무가 투명하여야 하며 업무수행에서는 정확한 수행 이유가 필요하고 편리해야 한다. 이런 많은 진료 환경의 변화에서는 더욱 더 이전에 하던 일대일 방식으로 전달하는 것보다는 병원에 맞는 새로운 소통체계를 갖추어야 할 필요가 있다.첫 번째 스마트 워크 플랫폼을 활용해보자.우선 일대일 업무 지시에서 전체적 시스템적으로 접근을 할 수 있으며 비대면으로 운영하여 조직 구성원들의 불편감을 해결하고 자발적 참여 및 업무를 할 수 있도록 한다. 카카오톡 단톡방 개설, 구글, 카카오 워크. 플로우, 하이웍스 등을 활용할 수 있다.두 번째 회의 형식에 변화를 주자.직원들의 회의 참여 방식은 역할을 분담하여 발표형식, 포스트잇 활용법. 만다라트, 브레인 라이팅 등 여러 가지 방법이 있으나 조직 구성원과 회의 목적에 맞추어 진행한다.병원에서도 실제로 아침 회의나 차트 회의가 있는데 우리 조직 내에서는 원장님 또는 중간 관리자가 회의를 주도하여 병원의 변화를 요구하는 경우가 주로 발생한다.그러다 보면 듣는 직원들은 매일 반복되는 회의가 길어져 지루하고 상사의 잔소리로만 들릴 수 있으므로 현재 진행하는 회의의 운영 절차를 변경하기로 하였다.업무 및 진료시스템 변화에 대한 회의에 목적을 두고 원장님, 실장, 진료 팀장들로 구성해 전달사항을 일지로 만들어 미리 기록했다.아침에 모여 10분동안 발표하는 형식을 회의 원칙으로 정하고 회의 후는 기록하고 요점을 정리하고 결정하여 업무지시 사항을 진행하고 다음날 전날 회의 내용에 대해 진행한 업무 및 시스템에 대해 피드백을 하기로 했다.그 결과 업무진행 상황도 잘 파악되고 구성원의 연령별 트렌드에 맞추어 회의 시간도 단축이 되고 일대일로 전달하지 않으니 서로 불편한 일도 줄어들며 조직에서 긍정적인 변화와 자발적인 참여가 이루어졌다.병원에서는 내부 고객들인 직원들 간의 소통이 중요하다. 서로에 대한 신뢰와 이해가 있다면 충분히 조직을 성공으로 이끌어 갈 수 있을 것이다. 소통하는 원칙보다 더 중요한 것은 구성원들 간의 배려이다.
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핵심자원의 존재 방식
조직에서 함께 일할 직원을 채용하는 것은 만만치 않다. 채용공고를 올려도 지원자는 손에 꼽을 정도이고 심지어 전혀 지원하지 않는 경우도 부지기수이다. 그러다 보니 지원을 하는 순간 이미 합격을 생각하고 면접을 보는 경우도 있다.그렇게 열린 마음(?)으로 면접을 보지만 가능성이 있고 투자가치가 높은 직원을 만나기란 하늘의 별 따기이다. 몇몇 병원을 제외하고 대부분의 병원이 겪는 안타까운 현실이다. 흔히 사람을 인적자원으로 표현한다. 자원은 말 그대로 어떤 가치를 창출하기 위해 소모되는 것을 의미한다. 사람을 소모되는 존재로 보는 것에 대한 반감으로 인적자산으로 부르기도 하지만 조직의 목적 달성을 위한 가치를 창출하는 의미로 본다면 자원도 적절한 표현으로 생각된다.다만 그것의 질적인 차이는 있다. 누군가는 가치의 질을 결정하는 중요한 핵심자원이 되기도 하지만 누군가는 소모품과 같은 자원으로 여겨질 수도 있다.어떤 자원이 될 것인가는 전적으로 우리 스스로에게 달려있다. 자원의 질적 차이는 우리가 어떤 방식으로 존재하는지에 따라 결정된다. 채용을 하는 것은 단지 어떤 업무를 할 사람을 뽑는 것이 아니다.고용주는 직원을 채용할 때 대부분 미래가치를 보고 채용을 결정한다. 한마디로 투자의 개념으로 채용을 하는 것이다. 몇 개월 일하면서 투자의 성과에 흐뭇해하기도 하지만 때로는 큰 실망감을 느끼기도 한다. 그런 실망감은 투자의 개념을 순식간에 비용의 개념으로 바뀌게 만든다.병원에서 미래가치가 더 큰 사람들은 그렇지 않은 사람들과 다른 존재 방식을 보여준다. 존재 방식은 태도로 나타나는데 우선 그들은 긍정적인 태도를 보여준다.진짜 속마음은 어떨지 몰라도 적어도 보이는 모습은 호의적이고 긍정적이다. 매사 부정적이고 비판적인 사람들은 원장의 호의를 직원의 당연한 권리로 여긴다. 고마움이 없다. 그런 모습에 원장은 마음의 문을 닫는다. 부정적인 사람들은 그런 원장의 마음을 비난한다.악순환의 고리로 들어가는 것이다. 반면 긍정적인 사람은 원장의 호의에 감사함을 표현한다. 긍정적인 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 조직의 문화와 분위기로 나타나게 된다.둘째, 미래가치가 더 큰 사람들은 성장에 대한 욕구가 매우 크고 조직과 개인의 발전을 함께 고려한다. 즉 보는 시야가 넓고 항상 조직이 추구하는 방향에 맞는지 고민한다. 그들은 개인의 이익만을 추구하지 않는다. 조직의 성장을 위해 스스로를 투자할 줄 아는 사람들이다. 이 글을 읽다 보면 병원 내에 누군가 떠오르는 사람들이 있을 것이다. 그런 사람들이 미래가치를 창출해낼 핵심자원일 가능성이 높다.그런 직원들에게는 과감하게 투자를 해야 한다. 투자인지 투기인지는 핵심자원을 선별해내는 선구안에 달려있다. 그것이 조직의 리더가 갖춰야 할 역량이다. 핵심자원을 놓친다면 조직의 미래는 보장할 수 없다.
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"직원의 스코어 파일은 시작부터 중요하다"
치과는 언젠가부터 직원을 면접보는 것이 아니라 직원이 병원을 면접보는 구조로 변화하면서 다양한 방법과 형태로 복지를 제시하며 채용하기 위해 노력한다.이런 상황이다 보니 치과는 어렵게 입사시킨 직원들의 역량을 파악하여 교육하고 성장시켜 우리 치과에 맞는 인재상으로 만들기 위해 노력하며 직원의 스코어 파일를 만들어 가게 된다. 직원의 스코어 파일은 면접부터 시작이다상황에 맞는 면접 질문지를 준비하자직원 채용 시 조직이 원하는 인재상이 있어야 하며 직원 구하기 어렵다는 이유로 무조건 채용하지는 않았으면 한다. 치과에 필요한 인력 중에는 전공 경력자와 전공 신입이 있을 것이고 비전공자 중에서도 경력, 신입도 있을 것이고 데스크도 경력자, 신입, 코디네이터 등의 다양한 인적 구성이 있는데 우리는 직원의 다양성을 고려한 면접질문지를 준비하여 질문지를 작성하거나 면담을 하여 채용 결정을 하고 각 연차에 맞는 역량을 파악하기에 적절한 질문을 준비하여야 한다.면접질문지는 태도, 조직의 참여도, 직무 능력 개발 및 직책에 맞는 임상으로 구성하고 장기적이고 지속적인 성장을 위해 노력하고 있는지를 알아보아야 할 것이다. 예전처럼 연차가 되면 급여를 자동으로 올려주던 그런 시대는 이미 지났다.치과에 필요한 역량을 가진 직원을 채용하여 교육하고 업무 수행능력에 따른 연봉을 책정하고 복지와 보상을 해야 한다.신입 직원교육 프로그램을 설계한다치과는 다양한 구성원들이 모여 있는 조직이고 원활히 운영 되기 위해 조직내 필요한 업무 교육을 시키고 있는 것인데 간혹 직장을 교육기간으로 오해하는 경우가 있다. 하지만 치과는 업무 수행을 위해 우리 병원에 맞는 교육 프로그램을 설계하고 제공하게 된다.신입 직원 프로그램도 각 구성원들에 맞게 다양하게 설계하고 임상과 관리 파트로 나누어 주별로 진행하며 교육일지를 작성하며 피드백을 하고 직무 수행 평가를 하여 안되는 부분은 재교육하고 가장 잘 하는 직무부터 진료에 참여할 수 있도록 한다.신입 직원들의 교육기간은 3개월로 정하나 개개인의 역량에 따라 다르므로 속도를 조절하여 진행하며 최근에는 신입이 채용되면 오리엔테이션 기간을 가지고 교육 매뉴얼을 동영상으로 제작하여 파일로 전달하여 미리 숙지하게 하기도 한다. 직원들의 성장하는 과정을 면접부터 채용. 근로계약서. 교육 및 주기적인 평가, 보상 등의 내용을 파일로 문서화하고 직원을 파이널 스코어를 위해 정리할 수 있게 제공해 주고 입사부터의 성장하는 일상을 소중하게 카메라에 담아 앨범으로 제작하거나 파일로 저장하여 전달하기도 한다.치과의 인재상을 가지고 잘 채용하여 장기적으로 함께 하기 위해 노력한다면 직원들도 분명히 환자를 소중히 여기고 양질의 의료 서비스와 진료를 제공할 것이다.
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4인 사업장, 채용 앞에서 고민하시나요?
간혹 원장님들께서 유선상담을 통해 이런 질문을 하실 때가 있다.“노무사님, 저희가 이제 4인으로 잘 유지를 하고 있었는데요. 환자가 많아져서 너무 좋은 일이긴 한데 한명을 채용하려고 하니까 좀 부담이 됩니다. 5인이 넘으면 안된다고 들어서요”정말 5인이 넘으면 안 되는 걸까? 어떤 부분이 바뀌는 걸까! 하나씩 설명해드리고자 한다.우선 이야기를 하다보면 이미 5인 이상 사업장인 경우가 있었다. 말씀하시는 4인은 정규직원이고, 파트 선생님이나 아르바이트를 제외하고 이야기를 해주시는 경우가 많기 때문이다. 5인을 산정하는 기준은 기간제 근로자, 아르바이트 등 고용 방식이나 형태와 관계없이 하나의 사업장에서 근로하는 자를 모두 포함한다(단, 용역/도급 제외).다만 고용인원이 5인이 넘더라도 5인으로 근무한 날이 30일 기준 15일이 채 되지 않는다면 5인 미만 사업장으로 본다(예를 들어, 월·화·수는 4인으로 목·금은 5인으로 일하는 경우). 따라서 바쁜 요일이 명확히 정해져 있다면 바쁜 요일에 인력을 투입시키고, 바쁘지 않을 때는 조절하는 것이 하나의 방법이 될 수 있다.5인 이상이 되면 변경 되는 것은 △연차휴가 △연장 및 야간/휴일 근로수당 △휴업수당(70% 지급) △부당해고 구체절차 가능(해고/징계의 어려움) 등이 있다.5인 미만 사업장인 경우에도 근로계약서를 작성하여야 하고, 주휴수당을 지급하여야 하며, 퇴직금을 지급하고 30일 전 해고 통보를 해야하므로 기본적인 법령은 준수가 되어야 한다. 하지만 5인이 넘는다면 금전적인 보상이 좀 더 가중되는 것을 볼 수 있다.다만 최근 근로자들의 관심사가 높기 때문에 5인 미만인 경우에도 이미 연차휴가를 지급하고 있거나, 연장수당을 1.5배로 지급하고 있던 병원들이 많다. 따라서 5인 이상이 된다고 하여 당장의 제도가 크게 가시적으로 변화되거나 문제가 생기는 경우는 적고 오히려 ‘국가지원금’을 수급할 때에 유리하다고 생각되는 부분도 늘고 있다.문제는 병원과 맞지 않는 직원을 징계하거나, 해고할 때 모든 절차를 거쳐서 진행해야 한다는 것이다. 5인 이상이 되면 직원이 문제를 제기했을 때 ‘지방노동위원회’를 통해 구제절차를 거치게 되는데 절차를 다 거쳤다고 하더라도, 해당 내용에 문제가 없다는 것을 입증하기 위하여 ‘심문회의’라는 것에 참석해야한다.이는 비용뿐만 아니라 ‘진료’를 봐야하는 시간에 출석해야하는 번거로움 등 많은 피해가 발생하는 부분이다. 따라서 만약 사업장에 입퇴사가 잦고, 안정되어 있지 않다고 느끼시는 원장님들은 가급적 5인 미만의 사업장을 유지하시는 것을 권해드린다. 정리해보면 바쁜 시즌(요일)이 명확히 정해져 인원관리가 가능한 경우, 안정되지 못하고 입퇴사가 잦은 사업장인 경우, 연차 및 가산수당을 기존에 5인 미만기준으로 지급하고 있던 사업장인 경우 5인 미만을 고수하여야 한다.안정되어 있고 기존 연차 및 가산수당을 이미 지급하고 있던 사업장의 경우 5인 이상이라고 하더라도 크게 변화되는 부분은 없으니 지원금 등의 혜택을 누리시면 될 것이다.다만, 구체적인 상황에 따라 가이드가 달라질 수 있으므로 추가채용에 고민이 되신다면 반드시 전문가와 상의해보시길 권해드린다.
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연차휴가 촉진제도, 제대로 활용하세요
22년 가장 많은 문의를 받았던 질문은 공휴일과 연차휴가 지급방법이었다. 많은 원장님들께서 법령이 바뀌었다는 것은 알고 있으나, 어떻게 운영하여야 하는 지 고민이셨고 많아진 연차유급휴가에 부담을 느끼셨다.특히 기존 운영방식과 달라지는 부분에 직원간 발생할 수 있는 사소한 갈등에도 고민을 하시곤 했다. 그러나 병원 운영 특성 상 지급되는 법정연차를 모두 보전하지 못하는 경우가 분명 발생한다.또한 근로자들의 경우 연차를 사용하지 않고 추후 임금으로 보전받기를 원하는 경우가 있어 원장님의 입장에서는 추가 인건비용이 발생할 수 있는 위험도 있다.이와 같이 사용자의 연차휴가 미사용수당 부담을 덜어주기 위하여 근로기준법에서는 ‘연차휴가사용촉진제도’를 규정하고 있다.근로기준법 제61조에 따르면 사용자가 미사용 연차휴가 일수를 근로자에게 통보하여 휴가사용을 촉진하는 조치 등을 취했음에도 불구하고 근로자가 연차휴가를 사용하지 않은 경우, 근로자에게 수당청구권이 발생하지 않는다. 또한 입사 후 1년 이상 근로자와 입사 1년 미만자에 따라서도 사용촉진제도는 다르게 적용된다.1년 미만자 연차유급휴가 촉진제도 - 최초 1년 근로기간이 끝나기 3개월 전 기준으로 10일 이내에 근로자 개인별 미사용 휴가일수를 알려주고, 근로자가 그 사용시기를 정하여 통보하도록 서면으로 촉구해야 함(단, 사용자가 서면촉구 후 발생한 연차는 최초 1년 근로기간이 끝나기 1개월 전을 기준으로 5일 이내 서면촉구). - 서면촉구에도 불구하고 10일 이내에 미사용휴가의 사용시기를 통보하지 않을 경우, 최초 1년의 근로기간이 끝나기 1개월 전까지 사용자가 미사용 휴가의 사용시기를 정하여 근로자에게 서면으로 통보(단, 사용자가 서면촉구 후 발생한 연차는 최초 1년 근로기간이 끝나기 10일 전까지 시기 지정하여 서면 통보).- 연차휴가의 경우 입사일자 기준으로 정리하는 경우가 있고, 회계연도 기준으로 관리하는 경우가 있는데 이렇듯 촉진을 하기 위하여는 일괄적으로 관리하기 위하여 회계연도 기준으로 관리하는 것이 원장님 입장에서는 편리하다.만약 연차유급휴가의 촉진을 법적 기준에 맞추어 진행하지 않는다면, 근로자가 사용하지 못한 잔여연차를 보전해주어야 하므로 인건비의 부담이 있을 것이다. 인건비의 부담을 줄이고, 근로자의 워라밸을 권할 수 있는 연차유급휴가 촉진제도를 적극 활용하여야 한다. 일반적인 회계연도 기준이 아니라 입사일자 기준으로 하는 경우 특히 적절한 시기에 법적인 절차를 거쳐야 하므로 반드시 전문가의 도움을 받으시길 권고드린다.
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컴플레인(complain) 응대는 세련되고 너그럽게!
겨우 한숨 돌리나 했더니 국·내외 안팎의 경제위기가 치과계을 다시 긴장하게 한다. 필자가 치과 컨설팅을 진행하다 보니 현장의 목소리가 얼마나 힘든지 체감하고 있다. 전국적으로 공통적으로 나타나는 현상은 신환 환자는 만나기도 힘들고 재진 환자도 최소 20% 이상 감소하고 있다는 것이다.환자들의 방문이유는 각각 다르지만 공통된 점은 무너진 구강기능을 치료받고 회복하기 위해 내원한다는 것이다. 그러나 치과를 방문하여 치료받고 끝날 때까지 원활하지 않은 과정을 겪는 경우도 발생한다. 대부분 사소한 소통의 오해로 감정이 격해져 컴플레인을 하는 사례가 점점 많아지고 있고 소송까지 진행되는 경우를 종종 볼 수 있다. 이 부분을 해소하기 위한 치과들의 노력도 끊임없이 이어지고 있는 것이다.특히, 데스크업무는 이런저런 이유로 환자들의 컴플레인이 잦은 곳이다 보니 정신적 고통을 호소하다가 사직하는 직원도 많은 게 현실이다. “환자는 환자다!”라는 말이 있다. 우리 치과에 들어오는 환자는 우선 예민해져있고 여유 있게 치과의 방침을 넓은 마음으로 이해해줄 수 있는 상태가 아닌 것이다. 이 부분을 뇌리에 꼭! 생각하고 환자를 응대한다면 데스크업무가 조금은 편하게 되지 않을까 한다.데스크업무는 가장 먼저 환자와 처음 관계형성이 되는 곳이므로 치과의 이미지를 보여주는 첫 인상으로 볼 수 있다. 데스크는 환자를 응대하는 처음과 마무리를 담당하는 곳으로 환자를 대하는 자세, 신환접수 내용을 숙지함은 물론이고 예약하지 않고 내원하는 환자 응대법은 다음 재진환자로 만들 수도 있고 내원을 포기하고 다른 치과로 내원하게 하는 경우가 발생할 수도 있는 것이다.데스크 업무는 환자접수, 수납업무, 청구업무, 예약업무, 환자관리 업무로 크게 볼 수 있다. 대부분 행정업무라고 볼 수 있다. 데스크 담당자는 진료대기가 길어질 경우 적합한 응대법 또한 세련되게 진행할 줄 알아야한다. 환자와의 감정적 충돌이 있을 경우 환자에게 가장 먼저 꺼내야 하는 말은 “Sorry”다. 환자의 마음을 헤아리고 있다는 뜻으로 표현하는 방법이다.우선, 환자의 불만사항을 진중한 자세로 듣고 공감을 통하여 환자의 입장을 이해한다는 자세를 보여준다면 더 이상 악화되지는 않을 것이다. 그렇다고 무조건 환자가 원하는 방향으로 처리해주라는 말은 아니다. 환자의 불만 발생 원인을 파악하여 환자에게 설명함은 물론 구체적인 해결방안을 환자에게 제시하여 선택할 수 있게 하는 것이 노련한 대처법이다. 마지막으로 다시 한 번 정중하게 “Sorry”와 함께 감사인사를 드리게 된다면 우리치과에 대한 이미지는 오히려 신뢰할 수 있는 병원으로 바뀌게 될 수 있을 것이다. 경제가 어려워지고 환자는 계속 감소하고 있는 이때 치과구성원이 함께 인식하고, 함께 고민하고 함께 방법을 찾고 있는가? 아직도 원장 혼자서 고민만 하고 있다면 용기내서 구성원에게 협력하는 기회를 만들어보는 건 어떨까.
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"진료실 언어를 바꾸면 치과의 매출이 바뀐다"
유명한 영상이 있다. 한 장님은 “나는 장님인데 도와주세요”라는 문구로 동정을 구하고 있지만 사람들은 그저 노인을 지나칠 뿐이다. 그때 한 여인이 다가와 문구를 고치자 사람들은 그를 향해 동전을 주고 가기 시작했다.다음날 노인은 그 여인에게 “내 종이판에 뭐라고 쓰셨나요”라고 묻자 여인은 “뜻은 같지만 다른 말로 썼습니다”하고 사라졌고 그 종이판에는 “아름다운 날입니다 그리고 난 그것을 볼 수 없네요”라고 적힌 문구가 나온다.이 영상은 나에게 큰 동기부여가 되었고 진료실에서 환자의 관점으로 어떻게 전달할까 하고 살펴보게 되었다. 진료실에서 사용하는 언어는 크게 2종류가 있다.#직원과 직원간의 언어를 살펴보자진료 중 직원들끼리 ~쌤이라고 호칭을 하거나 “○○ 좀 갖다 주세요”하고 직원들에게 전달하지만 진료실은 직원들만 있는 것이 아니라 환자가 있다는 것을 명심해야 한다. 환자 입장에서 준비도 안 된 상태에서 진료를 진행하고 있으니 불안하고 신뢰가 떨어질 수 있어 전문가다운 말투와 자세가 필요하다“~쌤”은 “~선생님”으로 호칭하고 “00갖다 주세요” 보다는 “확인해 주세요”라고 하며 준비 안된 상황에서는 “그 재료 없어요”보다는 “다시 확인 해 드릴게요”로 변경하도록 한다. 이외에도 보철과정에서 직원끼리 하는 언어지만 환자를 불안하게 하는 경우가 있다. “인상이 잘 안 나왔어요”, “코드가 잘 안 들어가요”, “교합이 높아 잘 안 맞아요” 등이 해당된다. 이렇게 부정적 언어보다는 “한번 확인해 주세요”로 한다.예를 들어 “코드 삽입 확인 부탁드려요”로 하며 인수받은 직원은 환자에게 “치아와 잇몸의 경계부위가 조금 더 정확하게 나오게 하기 위해 다시 한번 확인합니다 괜찮으신가요?”로 말한다면 환자가 진료에 대한 안전함과 직원의 전문가적 언어와 자세로 치과에 대한 신뢰감이 높아지게 될 것이다.#환자 관점에서 진료실 언어를 살펴보자환자 관점에서의 진료실 언어는 통증조절을 위한 언어, 행동 조절 언어, 신뢰 관계를 형성하는 언어가 있는데 통증 조절 언어로는 환자가 치과에 대한 공포감을 느끼게 하는 언어를 환자의 입장에서 편안하게 전달할 수 있는 언어다.“자르다”, “빼다”, “아프세요”등이 있는데 환자의 언어로 바꾸게 되면 “치아가 잘 보이게 잇몸을 살짝 내린다”, “치아를 살짝 흔들어 볼 거예요”, “괜찮으신가요?”로 변경하여 환자에게 안심하게 진료받을 수 있게 하고 행동 조절언어는 환자의 행동을 환자를 배려하는 형태 언어로 바꾸어 말하는 것으로 “위로 더 올라오세요” 보다 “환자분이 조금 더 위로 올라오시면 편안하세요”로, “다무세요”는 “환자분이 힘드시니 조금만 쉬었다가 할 거예요” 등이 있다.우리가 환자의 관점의 언어로 바꾸었을 뿐이지만 환자는 배려받는 느낌을 받으며 우리 치과의 충성 고객이 되고 소개도 많이 하여 매출 향상도 될 것이다.
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아름다운 이별? 근로관계에서도 가능할까?
원장님들과 상담을 하다보면 근로자를 채용할 때의 어려움도 분명 있지만, 근로자와 근로관계를 종료하면서 가장 큰 어려움을 겪으시곤 한다. 특히 사직서를 예상치 못한 시기에 제출하고 퇴사하는 직원이나, 지속적으로 문제를 일으켜 ‘해고’를 고민해야하는 때에 특히나 그러하다. 아름다운 이별이라는 단어, 현실적으로 쉽지 않은데 과연 근로관계에서도 이 아름다운 이별이 가능할 것인지 살펴보도록 하자.1. 예기치 못한 퇴사치과의 경우 여유인력은 넉넉히 채용하여 사용하기보다 스케줄에 맞도록 딱 맞게 인력을 운영하는 경우가 많다. 그런데 이를 고려하지 않고 갑자기 사직서를 제출하는 직원이 있다. 원장님들께서는 불만을 토로하시곤 한다. ‘근로자 해고할 때는 한달 전에 해고하라고 하시는데, 근로자들은 이렇게 예고없이 그만둬도 되는 겁니까? 너무 불합리한 것 같습니다’ 2. 권고사직과 해고권고사직이란 합의퇴직의 한 종류로 원장님께서 근로자에 대하여 사직의 의사표시를 권하고 근로자가 이를 승낙하는 것을 의미한다.해고의 경우 근로자의 의사에 반하여 원장님께서 일방적으로 근로관계를 종료하는 것을 의미한다. 근로관계를 종료할 때에는 사직이냐, 해고냐에 따라 대응방법이 다른데 여기서 ‘권고사직’의 경우 근로자가 사직을 받아들이는 것이므로 ‘사직’에 해당한다. 따라서 반드시 ‘사직서’를 받아야 하고 협의하여 퇴직위로금을 지급하기로 한 경우에는 ‘권고사직 합의서’를 작성하여 추후 해고 등의 이슈가 없도록 서류를 명확하게 준비하여야 한다.또, 실무에서는 정당한 사유가 있다는 것을 입증하기가 쉽지 않다. 의료사고나 명확한 실수가 있는 경우가 아니라면 근로자에게 귀책사유가 있더라도 근로자를 곧바로 해고하기보다 아래와 같이 ‘권고사직’의 절차를 거치는 것을 권해드린다.문제행동 발생 → 시말서 작성 지시 → 이후 같은 문제행동 반복적 발생 → 사용자 사직권유, 근로자 수락 → 근로자 사직서 제출 안내 → 바로 수리, 통지 → 근로관계 종료근로자가 사직권고를 바로 수용하지 않을 때에는 퇴직위로금으로 1-3개월분의 임금을 지급하겠다는 의사를 밝혀 사직을 수용하도록 권유할 수 있고 이때에는 면담 내용을 녹음하여 추후 법적 분쟁을 대비하는 것을 권한다.3. 아름다운 이별법적 분쟁까지 대비해야 한다니 아름다운 이별이 정말로 가능한 것인가? 역시 근로관계 종료는 어렵다. 라고 생각할 수 있다. 그러나 정말 아름다운 이별은 모든 것을 명확히 정리했을 때에 가능한 것이다. 각각의 의무와 책임을 지키면 서로의 미래를 응원하면서 마무리 지을 수 있을 것이다.근로자의 책임의무는 깔끔한 ‘인수인계’ 및 후임자 교육 등이 있겠고, 원장님들은 근로관계 종료를 하며 근로자에게 지급하여야 하는 금품을 퇴사일로부터 14일 이내에 제공해주는 것이다. 만약 제공이 어려운 경우 사전 협의를 통하여 지급일을 알려 대비할 수 있도록 하면 된다.정리하자면 ‘노동위원회’, ‘노동청’에 가지 않고 사직서를 받아 근로관계의 시기와 사유를 명확하게 했을 때 근로자와 아름다운 이별을 했다고 할 수 있다. 아름다운 이별을 위해서는 반드시 순간의 감정으로 판단하기보다 전문가의 가이드를 받아 실행하시기를 권고드린다.
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'스케일링 에이스'가 있는 병원
“혹시 이 병원에 스케일링을 안 아프게 잘 하는 분이 있어요?” 모 대기업 임원 출신의 나이 지긋한 고객 한 분이 상담을 마칠 즈음 실장에게 간곡히 부탁드릴 것이 있다며 건넨 말이다. 치과에 방문하는 것 자체가 그 고객에게는 극심한 공포의 경험이었고 보통 진료를 받기 전에 하는 스케일링 조차도 자신에게는 그리 간단한 진료경험은 아니라고 한다. 그래서 그 고객은 스케일링을 안 아프고 편안하게 잘 하는 치과위생사가 있다면 이후에도 계속 어시를 해 주기를 원했다고 한다.우리는 ‘스케일링을 잘하는 분’을 보통 ‘스케일링 에이스’로 지칭한다. 자칭이든 타칭이든 어느 한 진료분야의 에이스로 불리게 되면 알게 모르게 뿌듯한 표정을 숨기지 못한다. 물론 고객의 입장에서는 얼마나 깨끗하게 치석제거를 했는가 보다 시원하거나 안 아프면 에이스라고 생각하게 되고 이후에도 무한 신뢰를 보여준다. 즉 신뢰는 고객의 니즈에서 출발하게 되고 니즈가 충족되면 생긴다.사례의 고객은 깨끗한 치석제거나 시원한 느낌 보다 안 아프고 편안한 스케일링을 받았다면 그 위생사를 최고의 에이스라고 생각하며 신뢰를 가졌을 것이다. 고객의 니즈를 충족하면서도 깨끗하게 치석을 제거하는 스킬을 가졌다면 에이스로도 손색이 없다. 에이스가 많은 병원과 그렇지 못한 병원의 차이는 분명하다. 다양한 진료분야의 에이스가 많은 병원은 그렇지 못한 병원에 비해 진료 수준과 고객의 만족도에서 큰 차이를 보일 것이다. 그런데 자신 있게 우리 병원은 에이스가 많다고 자부하는 병원은 과연 얼마나 될까? 에이스는 그냥 되는 것이 아니라 만들어지는 것이다. 어느 병원은 에이스 양성을 위해 원내 자격제도를 운영하기도 한다. 진료의 여러 분야 중 가장 기본적인 진료 분야를 지정하고 각 분야 당 몇 십 시간의 실습시간을 충족하고 실기 테스트를 거쳐 통과를 한 위생사에게 해당 분야의 에이스 자격을 단계별로 부여한다.에이스 자격을 갖게 되면 휘장을 패용하게 하고 병원을 찾는 고객들에게도 적극적으로 홍보를 한다. 그리고 지정된 진료분야를 모두 통과한 직원에게는 마스터라는 자격을 부여하고 인사평가에 반영하거나 연봉협상에도 활용한다. 호칭도 선생님, 에이스, 마스터로 부른다. 그리 특별하지 않는 원내 자격제도이지만 직원 입장에서는 자신의 노력의 결실이기 때문에 큰 자부심을 갖게 되고 병원 생활에 큰 동기부여로 작용한다. 또한 병원을 찾는 고객들에게 이런 제도를 홍보하면, 자연스럽게 고객도 에이스나 마스터 자격을 갖춘 직원을 찾게 되고 충성고객으로 바뀌는 것을 직접 목격하였다. 스케일링 에이스, 고객 상담 에이스, 친절응대 에이스, 임시치아 에이스 등 병원의 특색에 맞는 여러 분야의 에이스를 생각해 볼 수 있다. 원내 교육도 목표가 분명하고 도전과 재미의 요소가 가미된다면 확실한 동기부여가 된다. 아울러 연초에 입사하는 1년차 위생사에게도 꿈을 가질 수 있는 훌륭한 병원이 될 수 있을 것이다.
